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首席财务官的未来: 从数字处理器到价值驱动
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首席财务官的未来: 从数字处理器到价值驱动
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在当今快节奏的商业环境，一个公司的首席财务官 (CFO) 是比以往任何时候都更加必不可少的行动。事实上，约41% 的首席财务官将大部分时间花在与财务无关的活动上，推动整个业务中数据驱动的决策。
唯一的问题？金融领域之外的领导者仍然认为首席财务官在会计和控制等传统金融领域贡献最大的价值。
今天的信息图来自故事大王探讨了 CFO 责任范围的扩大，以及当涉及到前者的主要价值驱动活动时，CFO 和非财务领导者之间的感知差距。
首席财务官不断扩大的角色
传统上，首席财务官专注于财务报告和问题，如合规性、账目和税收。然而，近年来，首席财务官的职责范围急剧增加。多亏了技术进步，首席财务官现在能够访问大量关于他们组织的运营和财务绩效的数据。
“这将财务职能置于企业的核心，或者可以说，从一开始就是企业的核心，现在许多人被加冕为长期企业愿景的 '管理者'。”
-罗宾 · 布莱森,Impero 软件的临时首席财务官
有了数据，首席财务官可以帮助预测逆风，预测绩效，并跨部门做出明智的决策。在全球测量,麦肯锡询问了财务领导关于他们责任的广度。在首席财务官中，他们说他们大部分时间都花在非财务任务上，以下是他们的注意力集中之处:
| 活动 | % 的首席财务官为重点的活动 |
|---|---|
| 战略领导 | 46% |
| 组织转型 | 45% |
| 绩效管理 | 35% |
| 资本配置 | 24% |
| 大数据和分析 | 20% |
| 财务能力 | 18% |
| 技术趋势 | 5% |
| 其他 (如风险管理) | 5% |
然而，其他商界领袖对这一更广泛的角色仍然一无所知。
不同观点
虽然首席财务官的工作描述有了很大的发展，但外界对它的看法却没有。在一个测量在首席财务官和非财务领导中，对于财务领导在哪里创造最大价值存在明显的意见分歧:
| 首席财务官创造最大财务价值的领域 | 同意的首席财务官百分比 | 同意的其他人的百分比 |
|---|---|---|
| 绩效管理 | 39% | 19% |
| 战略领导 | 39% | 25% |
| 传统金融角色 | 33% | 47% |
| 组织转型 | 33% | 21% |
| 财务能力 | 30% | 15% |
| 专业融资作用 | 30% | 27% |
| 成本和生产力管理 | 26% | 42% |
| 支持数字功能和高级分析 | 15% | 10% |
| 合并和收购 (包括合并整合) | 14% | 23% |
| 资本配置 | 10% | 22% |
| 产品和/或服务的定价 | 10% | 8% |
| 维权投资者管理 | 3% | 3% |
首席财务官在绩效管理和战略领导领域看到了他们最大的贡献，而其他人仍然认为首席财务官的价值主要来自传统的财务和成本/生产力管理。
首席财务官如何向金融领域之外的领导者证明他们增加的责任？
缩小差距
根据麦肯锡的说法，首席财务官可以通过三种主要方式展示他们扩大的角色:
月的积极领导变革。
虽然首席财务官已经在转型中扮演了一个角色，但是非金融领导者不太可能认为他们做出了战略贡献。首席财务官也倾向于单独在金融功能上发起最多的转变。
为了改变观念，首席财务官可以领导企业范围的转变，并通过诸如高层目标设定的活动来传达他们的战略价值。
2.领导负责数字化和自动化。
一些组织已经进行了重大转变，只有 ⅓ 数字化、自动化的受访者说他们公司超过 25% 的过去一年中所做的工作。
然而，回报是值得努力的。在那些进行了这种程度的改变的人中，70% 的人报告了适度到实质性的投资回报。
3.在整个组织中开发人才和能力。
首席财务官已经开始通过人才建设,但仍有很大的进一步增长空间。
例如，首席财务官可以在转型期间建立能力，向非财务领导教授金融话题，并在整个组织中培养顶尖人才。
通过这些不同的策略，首席财务官可以促进部门之间的合作和理解，并在他们更广泛的角色中取得成功。
强有力的领导如何影响底线
各种形状和规模的组织都面临着留住优秀人才的巨大压力。
员工离职的可以直接影响公司的底线--有很多研究表明领导不力的主要原因之一。
今天的信息图来自网上的博士学位探讨了成为一个强有力的领导者，性能差的领导人应该不惜一切代价加以避免。
在当今迅速变化的世界，一个强有力的领导者的素质如何促进有利的一个公司的未来？
投资领导力的好处
有效的领导能力是非常有价值,58%声称他们会选择拥有一个伟大的老板而不是更高的薪水的员工。
不仅如此,94%拥有优秀老板的员工对他们的工作充满热情，这几乎是那些在公司工作的员工的两倍坏老板。一个强有力的领导者会提高员工的忠诚度，为实现公司的目标创造有利的环境。
事实上，研究表明，公司具有较强的领导是至关重要的，当涉及到超越行业竞争对手的三倍多准备，以应对变化的速度。此外，公司具有较强的领导是差不多五倍于更高的客户互动和保留率。
如何有效地领导
虽然每个公司都有自己的流程，并要求不同的技能，但有一些核心行为将领导者与管理者分开:
- 明确目的:以清晰简洁的方式向各级员工清晰地阐明公司的未来愿景。
- 传染性激情:当管理者在人们下面点火以激励他们时，领导者却点火输入人们。
- 自我责任:期望比员工更努力地工作，并树立卓越的标准。
- 灵活的测定:领导者敏捷并乐于改变。
- 可持续发展的前景:专注于长期目标向团队证明了领导者是长期投资的。
- 两个重点:除了考虑大局，领导者还为员工提供了一个清晰可行的成功战略。
有效的领导都来自于这个组合的行为。然而，其中的一个最深远的影响，同时对员工和公司的底线: 目的。
目的和性能
的全球领导力预测发现一个强大的和执行良好的目的可以建立组织的弹性和提高长期的财务绩效。
健全组织领导的目的培养一种乐观的雇员感到安全，在提出新的想法，将影响轨道等公司。
领导力的未来
为了保持竞争力,持续学习再技能应该是每个组织领导战略的核心。未来的领导者应该有能力以更流畅的方式重新设计工作，并适应不断变化的工作性质。
“如果我们不中断我们的业务，其他人会为我们做这件事。”
-麦肯锡分析师
虽然管理是一项基本技能，但组织需要投资于他们的领导者，以确保持续增长。接受一个有效领导者的特质不仅能提供更高的回报，还能让组织在不确定的未来茁壮成长。
从 2019年开始，对转型世界的 10 个全球洞察
每天，全球趋势都在重塑社会和商业格局。
今天的信息图来自麦肯锡全球研究所(MGI) 根据其 2019年的研究工作，展示了对世界变化的 10 种见解的快照。
我们怎么会这样，我们要去哪里？
连接的不断变化的世界里
全球化使得世界每天都在 “收缩”，因为人类和贸易的联系越来越紧密。然而，有迹象表明,全球化的新阶段这是导致不同的结果比前几年。
1.转型中的全球化
全球出口正在发生根本性变化。尽管制成品的交易量更高，但某些服务的增长速度却是原来的三倍。
的复合年增长率 (复合年增长率、 2007-2017) 的不同领域如下:
| 扇区 | 全球 CAGR (占国内生产总值的百分比) |
|---|---|
| 电信和信息技术服务 | 7.8% |
| 商业服务 | 5.3% |
| IP 收费服务 | 5.2% |
| 服务总额 | 3.9% |
| 旅游服务 | 3.7% |
| 金融和保险服务 | 3.2% |
| 货物总额 | 2.4% |
| 运输服务 | 1.7% |
这对参与从商品转向服务的行业和国家的组合产生了深远的影响。在全球经济的这一阶段，亚洲正在走向成熟。
2.亚洲的崛起
贸易和在亚洲起来，并没有减弱的迹象。全区经济实力正在快速增长，随着可支配收入的提高，消费也在增长。
在中国，有一种新的动力在起作用。
3.中国不断变化的关系
与其他发达国家相比，中国的经济相对封闭。该国正在重新平衡其对国内消费的关注，减少对其他国家贸易、技术和资本的依赖。
同时, 世界其他地方越来越多地因为同样的事情暴露在中国，并与中国联系在一起 -- 这种不平等的参与对从金融市场到技术和创新流动的一切都产生了连锁反应。
技术和未来的工作
新技术，如人工智能引发了新的机遇，但它们也提出了关于地理和性别领域工作未来的问题。
4.日益数字化的印度
由于成本的设备和数据对中，印度的数字通过浪潮，密切与中国的最高数字人口从智能手机所有权到社交媒体用户。
作为大规模采用数字技术的继续，它已准备就绪，可产生很大的经济价值，印度经济。
| 电子行业 | 当前经济价值 | 最大潜在值 (2025E) |
|---|---|---|
| 核心电子服务 IT 业务流程管理 |
115B 美元 | $ 250B |
| 新数字化部门 例如金融服务 |
<$ 1B | 170B 美元 |
世界各地的公司也在整合新技术 -- 改变工作本身的性质。
5.新工作地理
到 2030，美国的人才和投资将集中在少数几个地区60%仅来自 25 个中心的就业增长。
这些只是到 2030年有两位数潜在净就业增长的一些地方的例子。然而，在未来十年，所有地区都将面临独特的挑战。
6.自动化对工作中性别的影响
从全球来看，到 2030年，女性和男性都面临着因自动化而失业的类似风险。
- 女性: 1.07亿 FTEs
2017 女性就业份额: 20% - 男性: 1.63亿 FTEs
男性就业份额，2017: 21%
* FTE: 全职等效。基于中点自动化场景。
虽然每个人都需要适应自动化时代，但女性面临更多障碍。他们花费高达1.1万亿小时无偿护理工作，几乎是男性的三倍(4000亿小时)。
妇女也经常担任低收入角色或男性主导的职业。此外，许多妇女获得数字技术的机会较少，接受教育的灵活性有限。这些因素使得女性更难 “赶上” 并弥合自动化留下的差距。
不平等和不确定性
很明显，虽然技术带来的机会，它也带来了新的社会挑战。低收入和中等收入家庭收入停滞不前，高负债，上涨的基本费用。
7.收入中劳动力份额的下降
美国劳动收入份额多年来一直在下降 -- 但这种下降的 ¾ 发生在 2000年之后。
根据麦肯锡全球研究所，繁荣-萧条商品周期贬值的上升是这一趋势背后的主要因素，比通常提到的自动化或全球化更重要。
收入停滞意味着购买力下降，而基本商品的成本急剧上升。
8.改变消费成本
的lovebet 额度转换 差距已经缩小，但是在发达经济体，它实际上已经增加了。
技术和全球化使许多任意商品更便宜。然而，基本费用，如教育，住房，医疗保健的急剧增长相比，通货膨胀率在过去十年。
随着工资停滞不前，许多成熟经济体中较高的基本成本已经侵蚀了可支配收入。
不断变化的商业世界
全球趋势极大地影响了公司之间的竞争，改变了全球的企业动态。
9.企业超级明星
仅仅在二十年里，经济利润的分配变得越来越广泛。前 10% 的公司 (收入> 10亿美元) 在总利润中所占的份额越来越大，而后 10% 的公司亏损加剧。
- 1995-1997 年每家公司的平均利润
前 10% 名: 美元
底部 10% 毫米: $ 1.02B - 平均每个公司的利润，2014-2016
前 10% 名: 美元
底部 10%:-美元
* 在 2016 美元。认为公司与 ≥ $ 10亿的平均销售 (经通胀因素调整后)。试样尺寸: 2,450 家公司 (1996-1997) 和 5,750 家公司 (2014-2016)。
本质上，最底层的 10% 破坏了和最底层的 10% 创造的价值一样多的价值 -- 而且它只在 20 年内加强了。
月。拉丁美洲的缺失的中间
拉丁美洲最好地体现了公司 “繁荣” 与 “生存” 的企业趋势。
与类似经济体相比，拉丁美洲国家缺乏收入超过美元的中型公司。拉丁美洲公司每 1 美元 GDP 的平均值是65 家公司,而100 家公司是基准平均值。
虽然亚洲最大企业的份额广泛分布在各国，但拉丁美洲企业却落后了。
未来会怎样？
首席执行官和领导人需要迅速适应新的混乱时代。要成为一家 21 世纪的公司，他们必须问 10 个关于他们如何在日益复杂的世界中运营的关键问题:
- 作为一家公司，我们的使命和目的是什么？
- 我们能超越股东资本主义多远？我们如何对不同的利益相关者负责？
- 谁从我们的经济成功中受益？怎么做？
- 管理我们的经济成功和影响的时间跨度是什么？
- 什么是我们的责任，我们的员工，尤其是考虑到今后的工作影响的？
- 我们如何负责任和合乎道德地利用数据和技术？
- 我们对包容和多样性的渴望是什么？
- 我们对涉及我们业务及其他方面的持续和可持续问题负有什么责任？
- 对于我们平台、生态系统、供应链和价值链的参与者及其对社会的影响，我们的责任是什么？
- 我们应该如何处理全球和地方 (包括国家) 的要务以及我们如何竞争、贡献和运营的影响？
正如 10 个见解所表明的，全球趋势正在深刻地改变我们未来的进程。它们的影响因人口和地区而异。
每个人 -- 世界各地的商业领袖、决策者和个人 -- 都需要适应转型世界的现实。
